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Präsenz ≠ Leistung

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Die Zahl der im Büro verbrachten Stunden sagt wenig über die erbrachte Leistung aus. Doch Arbeitsleistungen statt -zeiten zu messen, ist deutlich schwieriger. Lässt sich die Präsenzkultur in Unternehmen trotzdem aufbrechen? „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Dieses Parkinson’sche Gesetz hat der Soziologe C. Northcote Parkinson bereits 1955 formuliert. Sollte es zum Selbstverständnis zählen, erst nach zehn statt nach acht Stunden in den Feierabend zu entschwinden, dehnt sich die Arbeit eben auf zehn Stunden aus. Gefragt ist Anwesenheit, nach der Leistung fragt niemand. Ein kapitaler Fehler, sagt <a href="/ta-de-de/talking-future/new-work/new-work-das-ende-der-hierarchien" target="_self">Markus Baumanns</a>, Unternehmensberater bei den Company Companions. „Führungskräfte haben zu gewährleisten, dass Leistung erbracht wird – und nicht Stundenzahlen aus dem Arbeitsvertrag zu kontrollieren.“ Die zentrale Aufgabe von Chefs liege darin, Leistung zu ermöglichen, zu sehen und zu bewerten. Aus Messen wird BeurteilenWährend sich Zeit problemlos messen lässt, gibt es für Leistung kein so simples System. Wie lässt sich Leistung messen? Der Industriesoziologe <a href="https://api-ta-prod.utax.de/resource/blob/7094/b8b2924496dcb14a86618f67a2a23467/v-2012-04-11-bahnmueller-data.pdf" target="_blank" rel="noopener">Reinhard Bahnmüller</a> sucht seit Jahrzehnten nach praxistauglichen Antworten – und stößt schnell an Grenzen. Gesucht (und gefunden) werden Indikatoren, die etwas über Leistungen aussagen: „Die Qualität der Sachbearbeitung etwa können wir an Bearbeitungszeiten, an Fehler- oder Reklamationsquoten oder auch an der Kundenzufriedenheit festmachen“, sagt Bahnmüller. Doch immer seien Indikatoren bestenfalls „Annäherungen“. Deshalb schlägt Bahnmüller vor, aus der Not eine Tugend zu machen und scheinbar objektive durch offenkundig subjektive Faktoren zu ergänzen. „Einsatzbereitschaft, Problemlösungskompetenz und Kooperationsfähigkeit haben mit Potenzialen und mit Fähigkeiten zu tun, die kaum messbar sind“, sagt der Experte. Aus Messen wird Beurteilen.  Beurteilungen fallen naturgemäß ebenso subjektiv aus wie die Leistungen, die sie beurteilen. Damit sind sie angreifbar. Das zeigt sich exemplarisch an der Liste, die der <a href="https://www.harvardbusinessmanager.de/tipp-des-tages/a-1033435.html" target="_blank" rel="noopener">Harvard Business Manager</a> veröffentlicht hat, um Führungskräften zu helfen, „qualitative Aspekte“ der Arbeit ihrer Mitarbeiter „so objektiv wie möglich“ zu bewerten. In der Liste geht es beispielsweise um die Fähigkeit, Fragen zu stellen, um Kooperation und Teamwork, um Eigeninitiative und Zuverlässigkeit. Alles wichtig, zweifellos. Allerdings alles – vorsichtig formuliert – nicht gefeit vor willkürlichen Beurteilungen.Ziele festlegen statt Stunden zählenDamit steckt, wer Leistung messen will, in einem Dilemma. „Stunden zählen“ ist zu simpel, „Beurteilen“ zu willkürlich. Deshalb sollte als dritte Komponente – zu den bereits genannten Indikatoren – auf quantitative Faktoren gesetzt werden. Ob es um Umsatz- und Verkaufszahlen geht, um Service-Level oder ein bestimmtes Niveau von Kundenzufriedenheit: Ziele – sprich: Leistungen – müssen jeweils passen. Das ist anstrengend und aufwendig. „Chefs müssen Leistungsziele viel klarer kommunizieren und vereinbaren als bei Präsenzarbeit“, sagt Angelika Neumann, die sich auf das Coaching von Führungskräften spezialisiert hat. Und sie müssen realistische Ziele setzen, um den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass Leistung sich lohnt. Dafür ist es häufig notwendig, die Indikatoren individuell abzusprechen. Der Vorschlag des Experten Baumanns: „Eine gute Führungskraft setzt sich also mit jedem Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin zusammen und klärt gemeinsam: ‚Was nimmst du dir vor fürs nächste halbe Jahr?‘ Nach sechs Monaten setzt man sich wieder zusammen und schaut: Was ist passiert, was nicht?“ Zwischendurch sollte man sich natürlich auch regelmäßig austauschen, um sich gegenseitig zu unterstützen. Einige Mitarbeiter favorisieren dabei die lange Leine, sagt Baumanns, andere brauchen eine kürzere Leine. „Wichtig ist, dass sich niemand gegängelt fühlt.“Ergebnisse statt PräsenzBei Microsoft Deutschland wird dieser Ansatz seit Jahren umgesetzt – mit Erfolg. Wer wann wo arbeitet, bestimmen die Beschäftigten selbst. „Als Führungskraft ist es mir nicht wichtig, wie ein Team ein Ziel erreicht, sondern dass am Ende das Ergebnis stimmt“, sagt Personalchef Markus Köhler. Von ähnlichen Erfahrungen berichtet Barbara Hatzer, Head of HR Development &amp; Marketing bei ECE Projektmanagement: „Wenn man einem Mitarbeiter Vertrauen entgegenbringt, will auch er, dass es klappt – für sich und für die Kollegen.“ Mitarbeiter für Leistung statt für ihre Präsenz zu entlohnen, stößt in Betrieben, die in drei Schichten produzieren, ebenso rasch an Grenzen wie etwa bei Pflegeberufen. Aber für viele Tätigkeiten ist heute kaum mehr nötig als ein Computer mit Internet-Anschluss. Wann wo gearbeitet wird, ist egal. Hauptsache, die Ergebnisse liegen rechtzeitig vor. Für Unternehmen mit interessanten Aufgaben sei das überhaupt kein Problem, sagt Management-Beraterin <a href="https://www.spiegel.de/karriere/anwesenheit-statt-arbeit-der-60-stunden-wahnsinn-der-praesenzkultur-a-838492.html" target="_blank" rel="noopener">Svenja Hofert</a>. Die hätten motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter. „Insofern haben vor allem jene Unternehmen Probleme mit diesem Denken“, sagt Hofert, „die wenig Spaß zu bieten haben.“ Damit das nicht so auffällt, zählen solche Unternehmen lieber Stunden.

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Wie lässt sich Leistung messen? Durchs Zählen von Arbeitsstunden jedenfalls nicht. Doch leider sind die Auswüchse der Präsenzkultur schwer zu heilen.

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